EMBRAER: DISCURSO E PRÁTICA
B.V.Dagnino*

Maurício Botelho, ex-Presidente da EMBRAER, novembro 2008, falando sobre a análise FOFA/SWOT da empresa quando estatal: força - pessoas com muito boa formação técnica, e fraqueza - desmotivação dos empregados. Botelho discorria sobre “Gestão de Turnaround: as Estratégias que Definem o Sucesso de uma Recuperação de Empresa” no evento ExpoManagement 2008. Será que os últimos acontecimentos, com a demissão sumária de mais de 4.000 empregados, considerou esses aspectos?

Também disse ele sobre estratégias para o turnaround: reconstruir a relação com os empregados, e construir uma nova cultura empresarial.

Sobre a nova cultura, mencionou: valorização das pessoas; transformar o empregado em parceiro; e comunicação clara, objetiva e verdadeira. Acrescentou que quase 24.000 pessoas foram qualificadas até junho de 2008. Para completar, uma informação importante no contexto: a mão de obra corresponde a apenas 10% dos custos de uma aeronave – isso a Imprensa não noticiou!

Mais adiante, ressaltou que a luta pela competitividade continua: novas demandas (custo do combustível, novos requisitos ambientais, novos atores – Rússia, China e Japão); novas soluções (novos materiais, sistemas e processos); novas estratégias de penetração e ocupação do mercado); manutenção do foco nos valores e estratégias básicas: valorização das pessoas, sua motivação e integração; atenção permanente à inovação e atualidade tecnológica; saúde financeira; e satisfação dos clientes – base para a geração contínua de valor para manter a Embraer como uma empresa global competitiva.

O que será que mudou, diante das últimas notícias sobre a demissão de 20% do efetivo, sem qualquer tipo de preparação, discussão com os sindicatos, proposta de redução de carga de trabalho com correspondente diminuição de salários, férias coletivas, licença remunerada etc., como tantas outras empresas de porte têm procedido para enfrentar a crise?

Foi a simples mudança da presidência, caracterizando uma profunda mudança de estratégia da governança como um todo? Ou é apenas uma diferença entre o discurso e a prática?

E as consequências, com a canadense Bombardier e outros entrantes,como o próprio Botelho enfatizou, não se aproveitarão do momento para drenar cérebros, e dessa forma enfraquecer a competitividade da Embraer?

E o fato de apenas 10% do custo de uma aeronave ser representado por mão de obra, não significa que a empresa poderia ter feito um gigantesco esforço para conservá-la, de forma a evitar que a concorrência dala se apossasse?

O Modelo de Excelência da Gestão do Prêmio Nacional da Qualidade aborda vários desses requisitos em seus Critérios que, se seguidos, certamente pesariam numa tão grave decisão.

São perguntas que a Direção deveria se desdobrar para responder satisfatoriamente.

* Chartered Quality Professional (CQP), Fellow e Membro Fundador, Chartered Quality Institute (CQI – Londres), Fellow, American Society for quality (ASQ). Diretor Técnico da Qualifactory Consultoria.