Começando pelo futebol, não gostamos de ser vice: é tudo ou nada, é vitória ou tudo o mais, que corresponde à derrota.

A esta altura do ano, terminaram as primeiras fases dos muitos prêmios à qualidade ou à excelência empresarial instituídos no País em vários níveis e ramos de atividade. Muitas centenas de organizações brasileiras ou suas unidades já receberam a notícia de que não foram premiadas ou sequer chegaram a finalistas dos prêmios a que se candidataram. Muitas delas não sabem perder: a não-classificação é interpretada como uma verdadeira catástrofe. Além dos prêmios propriamente ditos, outras distinções como os Tops e Maiores e Melhores também já tiveram seus resultados conhecidos.

Da nossa experiência acompanhando dezenas dessas empresas, vimos em compensação muitas outras darem a volta por cima, se sentindo ainda mais estimuladas e reconhecendo que o pior que teria acontecido seria uma vitória não merecida. Chegam à conclusão de que é melhor antes de tudo consolidar suas boas práticas de gestão, do que descansar sobre os louros da vitória. Por outro lado, a seriedade e a competência (felizmente!) da maioria desses prêmios e promoções sai ao final fortalecida.

Ao receberem das instituições promotoras dos prêmios os respectivos relatórios de avaliação, as candidatas, premiadas ou não, analisarão com carinho as oportunidades de melhoria apontadas pelos avaliadores. Lá reconhecerão que por serem muitas das práticas de introdução recente, não foi possível apresentar séries históricas de resultados que demonstrassem tendências positivas para a maioria dos indicadores de desempenho. Isso pode ter ocorrido, por exemplo, com o grau de satisfação dos clientes ou dos funcionários.

A prática esporádica, não consolidada do benchmarking, por sua vez, não permitiu que conseqüências das comparações de processos fossem relatadas em termos de melhorias introduzidas. Além disso, resultados relativos aos clientes, financeiros, RH, fornecedores, produtos e processos não foram comparados com a concorrência ou com referenciais de excelência.

A análise crítica do desempenho global e setorial por sua vez, é forçoso admitir, é ainda incipiente pela imaturidade do conjunto de indicadores, apresentando grandes lacunas no acompanhamento de estratégias e principais metas. A falta de integração desses indicadores e a não-identificação de correlações entre eles é outra limitação a contornar.

O papel da Direção na motivação das pessoas e na priorização do seu desenvolvimento pode não ter sido claramente explorada no relatório da gestão apresentado para a candidatura, ou, quem sabe, está longe de ser uma realidade.

Pode ser ainda que o planejamento estratégico se ressinta de uma unidade, não estando claro como os planos de ação setoriais decorrem do desdobramento das estratégias, e como estas por sua vez foram baseadas numa análise de cenários.

Para todas as organizações não premiadas, vale lembrar que dificilmente uma premiação ocorre por ocasião da primeira candidatura. Por outro lado, é visível como candidatas em anos sucessivos progridem muito mais rapidamente do que as que não o fazem. Entende-se como candidatura mesmo aquela que é apresentada em nível corporativo, no caso de empresas que possuem processos internos de auto-avaliação e premiação. Ainda assim, uma candidatura “externa” é importante para calibrar o processo interno.

Conclusão: há males que vêm para bem: persistir nos acertos com vistas à melhoria contínua é o melhor remédio para um primeiro (e até um segundo) insucesso. De nossa parte, para as premiadas, nossas congratulações. Para as não-premiadas, inspirado nos Almirantes Nelson em Trafalgar e Barroso em Riachuelo, nossa mensagem é: “sustentar o fogo que a vitória será vossa”.

Sugestão de olho: “Um primeiro insucesso deve servir de estímulo à busca da excelência”