Londres, Julho 2001. Se seu cliente está apenas satisfeito, V. tem boas chances de perdê-lo. Para ter certeza de retê-lo e torná-lo fiel pelo resto da vida, é preciso encantá-lo.

O problema é que muitas empresas, ao pesquisar o grau de satisfação de seus clientes, perguntam-lhes o que elas acham que é importante para elas, e não o que eles julgam importante. Um dos vídeos da série Minutos da Qualidade do Juran Institute ilustra perfeitamente o problema: em algum hotel já lhe perguntaram se V. achou a mesa de trabalho do apartamento adequada, confortável e bem iluminada? E se V. acha importante poder falar do telefone sentado à mesa ou deitado na cama, e nunca no banheiro?

O objetivo de workshop do qual participamos em Londres foi exatamente chamar a atenção para esses aspectos de uma boa pesquisa. Estavam presentes funcionários que representavam desde o Financial Times e o Ministério da Defesa, até grandes multinacionais e pequenas empresas britânicas prestadoras de serviços.

No evento foi chamada a atenção para a absoluta necessidade de customizar a pesquisa, com base numa pesquisa exploratória, realizada com alguns clientes de cada um dos segmentos de mercado da empresa. Nessa pesquisa são definidos, utilizando perguntas completamente abertas, os principais atributos ou características dos produtos fornecidos ou serviços prestados pela organização. Essa etapa não deve ser confundida com a pesquisa-piloto, que pode ser a etapa seguinte do processo.

Outro aspecto enfatizado no evento foi a comunicação com o cliente, pré e pós-pesquisa. Se os alvos da pesquisa não forem informados de forma clara e convincente, expondo-se claramente a importância de sua contribuição, ela será altamente prejudicada. Por outro lado, se V. não realimentar os clientes com seus resultados, é muito provável que V. não terá futuramente sua colaboração. É claro que V. não precisa revelar a eles tudo o que V. descobriu: o relatório para fins externos é um sumário do interno.

Dois pontos não cobertos no workshop e que nossa experiência indica serem de primordial importância são a comparação da satisfação com  concorrência ou com referenciais pertinentes, e o processamento das informações qualitativas coletadas, além da tabulação dos dados quantitativos. Levantar os fatores de insatisfação é tão ou mais importante do que medir o nível de satisfação; além disso, informações qualitativas incluem, por exemplo, de um lado sugestões para novos produtos ou aprimoramento dos existentes, elogios sobre aspectos dos serviços que levam ao encantamento e que podem ser reforçados ou ampliados, e de outro reclamações graves que prenunciam a perda do cliente.

Aliás, mais grave do que isso é o que temos visto em diversos dos nossos clientes: pesquisas caríssimas e abrangentes, muitas muito bem conduzidas e outras nem tanto, cujos resultados jazem sem qualquer uso no sentido de melhorar o nível de satisfação dos clientes.

É claro que nem tudo o que fazer lhe será dito pelos clientes. Nada deve impedir que a empresa tome iniciativas inovadoras como a GE do guru Jack Welch: treinar seus 50 maiores clientes na ferramenta 6-sigma. O objetivo é claro: clientes eficientes e eficazes compram mais e pagam em dia. A Martins, maior distribuidora brasileira de alimentos, já descobriu isso faz muito tempo: apoiar o desenvolvimento de seus clientes é a melhor maneira de desenvolver o negócio.

É importante ressaltar que método idêntico deve ser usado para a medição da satisfação das chamadas partes interessadas (stakeholders): funcionários (pesquisa de clima); acionistas ou sócios cotistas; fornecedores; distribuidores, revendedores, atacadistas, lojistas, representantes, corretores e outros intermediários; usuários finais; comunidade local; e a sociedade em geral.

Resumindo: medir a satisfação e detetar fatores de insatisfação dos clientes e demais partes interessadas é atividade complexa, que requer planejamento e execução cuidadosas, e o uso efetivo de seus resultados.